Konflikte am Arbeitsplatz

Früher oder später knallt es: Ein Unternehmen ohne Konflikte ist keines. Doch arten die Zankereien aus, dann steht der Zusammenhalt – und irgendwann auch der Erfolg – auf dem Spiel. Dabei kennen wir in der Regel Konflikte auch aus dem privaten Umfeld. Der Hauptunterschied zwischen privaten und beruflichen Konflikten ist aber, dass Konflikte in Firmen Arbeitskraft binden und damit Geld kosten. Es gibt Studien, die zeigen, dass Führungskräfte jeden Tag bis zu 30 Prozent ihrer Zeit mit Konfliktklärung verbringen und dass etwa 15 Prozent der Gesamtarbeit eines Unternehmens mit Konfliktbewältigung zu tun hat. Genaue Summen sind schwer zu beziffern. Die Kosten für die Neubesetzung einer Stelle, liegen etwa bei einem halben Jahresgehalt. Wenn aufgrund von Konflikten sogar ganze Projekte scheitern, sind die Verluste vielfach höher. Während  im Privatleben Trennungen leichter möglich sind und Distanz immer eine Option ist, wenn es unüberbrückbare Probleme gibt, geht das im Job nicht so einfach. Wir können uns Kollegen nicht aussuchen, ihnen oft nicht ausweichen, müssen mit ihnen arbeiten. Wenn dann unterschiedliche Interessen, Weltanschauungen, Arbeitshaltungen kontrovers aufeinandertreffen, entstehen negative Emotionen, die sich rasch verfestigen.

Gründe für Konflikte am Arbeitsplatz

Grausam, aber wahr: Konflikte sind in dieser Welt eher der Normal- als der Ausnahmezustand. Auch am Arbeitsplatz. Die gute Nachricht ist: Viele Konflikte lösen sich von selbst in Luft auf. Nicht jede Streiterei muss gleich mit dem Gang zum Mediator befriedet werden. Andere Konflikte aber brechen immer wieder aufs Neue aus – oder schaukeln sich so hoch, dass allein ein klärendes Gespräch bei Tee und Gebäck nicht mehr ausreicht, um sie aus der Welt zu schaffen. Dabei können Konflikte unterschiedlichster Natur sein. Man kann beispielsweise Wertekonflikte, Machtkonflikte, Zielkonflikte, Beziehungskonflikte oder Wahrnehmungskonflikte unterscheiden. Gründe für einen Konflikt können konkret sein:

  • Persönliche Animositäten
  • Unterschiedliche Wertvorstellungen (Politik, Religion, Gesellschaft etc.)
  • Neid und Eifersüchteleien unter Kollegen
  • Anspannung aufgrund steigenden Wettbewerbsdrucks
  • Mobbing
  • Schwache Führung
  • Stress und Überforderung
  • Unklare Zuordnungen und Aufgabenverteilung
  • Gesundheitliche Belastung
  • Kulturelle Unterschiede
  • Das Problem mit den Emotionen
    Beinahe jeder Konflikt, der sich in Teams oder mit einer Führungskraft entwickelt, hat auch damit zu tun, dass Menschen sich in ihrem Gerechtigkeitsempfinden verletzt fühlen. Dabei vergessen Menschen oft, dass Unternehmen nicht gerecht sind. Wir wollen das oft nicht wahrhaben. Wir vermenschlichen Firmen und wünschen, dass sie gerecht und herzlich sind und sich merken, was wir schon für sie getan haben. Aber das ist oft nicht so. Wir gehen mit ihnen keine emotionale, sondern eine Geschäftsbeziehung ein. 

Wie erkennt man Konflikte am Arbeitsplatz?

Konflikte am Arbeitsplatz zu erkennen ist gar nicht immer so einfach. Erst recht nicht in großen, weit verzweigten Unternehmen oder in Konstellationen, in denen die Führungskraft die Mitarbeiter/-innen an der langen Leine lässt. Da helfen dann auch keine Teambuildingseminare mehr, um Konflikten auf die Spur zu kommen.

Anzeichen für Konflikte können sein, wenn…

  • Krankmeldungen sich häufen,
  • Mitarbeiter versetzt werden wollen (und sei es nur in einen anderen Raum oder zu anderen Kolleginnen/Kollegen),
  • Mitarbeiter kündigen,
  • die Fehlerquote steigt,
  • der Umgangston spürbar rauer wird,
  • Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift machen,
  • immer mehr Kundenbeschwerden eingehen,
  • eine einzelne Person ihr Verhalten erkennbar ändert.

Die vier wichtigsten Arten der Konfliktlösung

Allgemein gilt: Es gibt verschiedene Strategien, um Konflikte zu lösen. Nicht alle taugen für jede Situation. Hier die wichtigsten Lösungsansätze: 

1. Durchsetzen

Sich klar für seine Interessen einsetzen, diese deutlich, wenn auch freundlich vertreten und nicht sofort einlenken, wenn andere das Problem vom Tisch haben wollen.

  • PASST
    • wenn es um wichtige persönliche Interessen und Karrierefragen geht,
    • wenn man an der Ausführung der Arbeit gehindert wird, zum Beispiel durch ständig redende Kollegen oder zu viele Aufgaben,
    • wenn man fachliches Know-how hat, das andere nicht haben, und man Fehler oder Fehlentscheidungen abwenden will.
  • PASST NICHT
    • wenn es um persönliche Abneigungen einem Teammitglied und seinem Arbeitsstil gegenüber geht,
    • wenn die Streitpunkte letztlich unwichtig sind,
    • wenn das Thema sensibel ist (zum Beispiel Absprache mit erkranktem Kollegen) oder die Stimmung schon sehr schlecht ist.

2. Anpassen

Das Problem sehen, sich auch ärgern oder genervt fühlen, aber sich bewusst dafür entscheiden, einzulenken.

  • PASST
    • bei Lappalien, auch wenn sie einen stören,
    • bei ausgewiesenen „schwierigen Kollegen/-innen“,
    • wenn keine Zeit ist und Projekte fertig werden müssen,
    • bei Problemen, die so komplex sind, dass sie sich nicht durch Gespräche lösen lassen.
  • PASST NICHT
    • wenn das Thema für einen wichtig ist und der Konflikt die Ausübung der Arbeit verhindert.

3. Kompromiss schließen

Jeder legt seine Wünsche auf den Tisch, und man sucht den kleinsten gemeinsamen Nenner. Vorsicht: Pragmatiker sind oft Kompromissler. Manchmal haben sie damit recht, manchmal übersehen sie, dass es eine passendere Lösung gäbe.

  • PASST
    • bei Zeitabsprachen, Terminabsprachen, Urlaubsregelungen und anderen    kleinen, organisatorischen Dingen,
    • bei Reibereien, die man leicht beilegen kann, wenn jeder eine kleine Sache ändert,
    • bei Lappalien wie „Fenster auf oder zu“ oder Ähnlichem,
    • bei Geldverhandlungen, bei denen man sich in der Mitte trifft.
  • PASST NICHT
    • wenn es um emotionale Prozesse geht, zum Beispiel wenn zwei Geschäftspartner sich trennen,
    • wenn man Zeit hat und um ein wichtiges Projekt verhandelt.

4. Kooperation

Zwei Leute, die einen Konflikt haben, verhandeln so lange miteinander, bis eine Lösung gefunden ist, die sich für beide nach einem Gewinn anfühlt. Gilt als Königsdisziplin, kostet aber Zeit.

  • PASST
    • wenn es um langfristige Planungen und emotionale Prozesse geht, zum Beispiel Trennung eines Teams, Verkauf eines Geschäfts,
    • wenn zwei unterschiedliche Typen, beide hochqualifiziert, sich in ihrer unterschied­lichen Persönlichkeit blockieren, obwohl sie sich eigentlich bereichern könnten.
  • PASST NICHT
    • wenn Führungskräfte die Aufgabenverteilung diktiert haben,
    • wenn wenig Zeit ist,
    • wenn es um kleine Probleme geht.

Was, wenn die Führungskraft „das Problem“ ist?

Das Verhalten von Führungskräften ist meist entscheidend für die Konfliktlösung, aber auch eine der häufigsten Konfliktursachen. Oft sind sie im eigenen Team wenig präsent, weil sie viele andere Aufgaben haben. Dann kann es schnell passieren, dass sie Konflikte nicht mitbekommen, ihre Mitarbeiter und deren Leistung zu wenig wertschätzen. Das sind Versäumnisse, die Ärger im Team oder auf den Chef/die Chefin verfestigen. 

Tipps:

  • Kommunikation:
    • Führen Sie Einzelgespräche und versuchen Sie wertneutral die Konfliktursachen zu ergründen. Seien Sie in diesem Zusammenhang auch offen für Kritik an Ihnen als Führungsperson.
    • Begründen Sie ihre Entscheidungen und fixieren Sie die wichtigsten schriftlich.
  • Transparenz:
    • Informieren Sie alle Mitarbeiter/-innen über  Firmeninterna gleichermaßen. Setzen Sie dazu einen wöchentlichen Termin fest oder schreiben Sie eine Mail.
    • Erläutern Sie Abläufe nachvollziehbar und konkret.
    • Sorgen Sie dafür, dass sich ALLE Mitarbeiter/-innen an die vereinbarten Abläufe halten. Lieblingsmenschen sollte es nur im Privatleben geben. 
  • Wertschätzung:
    • Hören Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen aufmerksam zu und versuchen Sie, die Wünsche des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin zu berücksichtigen. Was für den einen Mitarbeiter/die eine Mitarbeiterin einen Anreiz oder eine Wertschätzung darstellt, muss es nicht zwangsläufig auch für den/die andere darstellen.
    • Eröffnen Sie Weiterbildungsmöglichkeiten. Das zeigt Wertschätzung und verhilft dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin zu Kontrolle über neue Arbeitsprozesse. 
  • Partizipation:
    • Versuchen Sie, nicht von oben herab zu delegieren, sondern gemeinsam eine Lösungen zu suchen. 
    • Gewähren Sie Entscheidungsspielräume. Die Mitarbeiter/innen sind Experten für ihren eigenen Konflikt und die entsprechend passende Konfliktlösung, denn bei aller Offenheit bleiben einzelne Aspekte eines Konflikt meist unter der Decke versteckt. Daher sollten Sie auch Entscheidungsspielräume bei der Konfliktlösung haben. 

Was, wenn die Mitarbeiter „das Problem“ sind?

Ist nicht die Führungskraft direkt in den Konflikt involviert, so kann sie entscheidend zur Konfliktlösung beitragen. 

Tipps:

  • Schutz
    • Ergreifen sie Sofortmaßnahmen, wenn  der Konflikt schon gänzlich eskaliert ist, insbesondere wenn Sie das Gefühl haben, dass eine(r) Ihrer Mitarbeiter/-innen in Gefahr ist – weil er/sie etwa permanenten Beleidigungen oder gar Drohungen ausgesetzt oder sein/ihr Gesundheitszustand angeschlagen ist. Das fällt unter die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers.
    • Dies kann zum Beispiel die  räumliche Trennung der Streithähne sein.
    • Auch Abmahnungen bis hin zu Kündigungen gegen einzelne Mitarbeiter/-innen sind denkbar, wobei dies aber ist die Ultima Ratio sein sollte. 
  • Vermittlung
    • Suchen Sie sich Hilfe, wenn Sie der Meinung sind, dass Sie zu nah am Konfliktgeschehen sind.  
    • Wer soll zwischen den Streithammeln moderieren und vermitteln? Irgendjemand muss diese Rolle ausfüllen, andernfalls fühlt sich keiner verantwortlich. Das kann ein Personal- oder Betriebsrat oder ein geschulter Mitarbeiter aus der Personalabteilung sein.
    • Wichtig ist, dass er oder sie den Prozess von Anfang bis Ende aktiv begleitet, zum Beispiel Einzelgespräche führt und Kompromisse vorschlägt.
    • Halten Sie aber den Kreis der Beteiligten möglichst klein. Sonst droht aus einer Zweierkonfrontation im Betrieb eine Straßenschlacht mit Frontenbildung zu werden.
  • Kommunikation
    • Sind Sie der Meinung, dass Sie den Konflikt als Führungsperson alleine schlichten können, suchen Sie Einzelgespräche mit den Kontrahenten und stellen Sie kritische Fragen.
    • Wie ist der Konflikt entstanden? Welche Standpunkte vertreten die beiden Kontrahenten? Wer oder was hat alles zum Streit beigetragen? 
    • Bewahren Sie dabei eine neutrale Position und bleiben Sie ruhig und sachlich. Wer Partei für eine der beiden Seiten ergreift, erhöht die Eskalationsgefahr.
    • Richten Sie den Blick auf die Konfliktlösung und damit in die Zukunft. Wie kommen wir gemeinsam aus dieser Sache heraus? Ursachen und Schuldfrage sind nicht unerheblich, wichtiger aber sind die Lösungsoptionen.
  • Lösung
    • Nachdem alle Meinungen und Indizien auf dem Tisch liegen, ist in aller Regel eine Entscheidung zu treffen.  
    • Entwerfen Sie gedanklich ruhig einige Szenarien. Welche Folgen hätte es für die Firma, wenn ich Person A versetze – oder Person B kündige? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich beide Persönlichkeiten wieder zusammenraufen? Und was passiert, wenn das nicht klappt?
    • Am besten, Sie finden eine Lösung, die beiden Konfliktparteien UND dem Unternehmen insgesamt gerecht wird. Die Betonung liegt dabei auf: Gerecht.
  • Erfolgskontrolle
    • Konfliktlösung ist try-and-error. Wenn Sie die beiden Kontrahenten räumlich getrennt haben, die Konflikte aber im regelmäßigen Meeting weiter aufflackern, ist das Problem nicht wirklich gelöst.
    • Relevant kann daher auch sein, auf die Einhaltung von (neu aufgestellten) Regeln zu pochen.

Konflikt unbedingt lösen?

Ungelöste Konflikte im Job sind nicht nur ein kleiner Lapsus oder unschön. Es kann schnell dazu kommen, dass Menschen, die nicht mehr schlafen, sich nichts mehr zutrauen, weil sie so lange in einem Konflikt im Team oder mit einem Vorgesetzten feststecken oder aber sich Angst- oder Panikattacken bilden, um nur einige der Konsequenzen zu nennen. Menschen sind Rudeltiere. Nichts belastet Menschen so sehr wie zwischenmenschliche Konflikte und macht sie anfälliger für stressbedingte Erkrankungen. Von daher lohnt es sich immer, Konflikte konstruktiv zu lösen – zumindest aber, es zu versuchen. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass es auch unlösbare Konflikte gibt, die immer dann auftreten, wenn es keinen Verantwortlichen gibt und Probleme den Umständen oder dem System geschuldet sind. Da können dann Akzeptanzstrategien eine gute Wahl sein. 

Immerhin. Jeder Konflikt ist gleichzeitig eine Chance zur Prävention. Denn er erweitert den Erfahrungshorizont und hilft, ähnlich gelagerte Streits in Zukunft zu vermeiden.

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