Machtmythen

Willst Du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht (Abraham Lincoln) – so ein beispielhaftes Zitat zum Thema Macht. Allein die enorme Anzahl an Aphorismen und Zitaten zum Thema Macht zeigt die Bedeutung des Themas für den Menschen und natürlich auch für die Forschung. Und obwohl Macht und Führung zwei Konzepte sind, die unmittelbar miteinander in Verbindung zu stehen scheinen, betont die aktuelle Forschung den Faktor „Macht“ nur selten. Vielmehr fokussiert sie auf die Bedeutsamkeit unterschiedlichster Führungsstile, wie etwa der authentischen oder der transformationalen Führung. Dabei gibt es nach wie vor viele Mythen zum Phänomen Macht, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

Mythos 1: Macht ist negativ

Was sind die ersten Assoziationen, wenn Sie den Begriff „Macht“ hören? Viele denken dabei sicher an autoritäre Staatsmänner, Machtkämpfe in großen Konzernen oder narzisstische Führungskräfte. Macht, so bestätigt auch die Forschung (zum Beispiel Netzel et al. 2017), ist im deutsch­sprachigen Raum nach wie vor negativ konnotiert. Es gibt auf der einen Seite die Mächtigen und auf der anderen Seite die Machtlosen. Doch ist es so einfach? Viele große Wissenschaftler unterschiedlicher Disziplinen haben das Phänomen zu fassen versucht. Die wohl bekannteste Definition des Soziologen Max Weber begreift „Macht als jede Chance innerhalb einer sozialen Beziehung, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzuset­zen, gleichviel worauf diese Chance beruht“. Weber reiht sich so in eine eher negativ assoziierte Charakterisierung von Macht ein. Etymologisch stammt das Wort „Macht“ jedoch eher von Begriffen wie „Können“, „Vermögen“ oder „Fähigkeit“ ab. Im Einklang hiermit betrachten neuere psychologische Definitionen „Macht als eine Chance, eine Befähigung oder ein Potenzial der Machthabenden, auf andere einzuwirken“. In Kapitel III der Enzyklopädie der Sozialpsychologie definieren Netzel et al. (2016) – unter Berücksichtigung aktueller psychologischer Trends und etymologischer Aspekte – „Macht als ein neutrales Potenzial, auf eine andere Person/andere Personen oder Personengruppen einzuwirken, wobei das im Einklang mit den Interessen der anderen Seite erfolgen oder sich (bewusst oder unbewusst) gegen diese richten kann“.
Fazit: Macht impliziert also zunächst eine neutrale Chance, das Handeln und Vorankommen anderer Menschen zu beeinflussen. Entscheidend ist, worauf diese Chance basiert und wie der Machthabende sie nutzt.

Mythos 2: Kontrolle als Schlüssel zur Macht

Eine der grundlegenden Theorien in der Sozialpsychologie beschreibt „Macht als eine funktionelle Beziehung von Kontrolle und Abhängigkeit“. Mit dieser Interdependenz-­ Theorie legen H. Kelley und J. Thibaut den Grundstein für den folgenden Gleichklang: „Macht bedeutet Kontrolle, Machtlosigkeit bedeutet Abhängigkeit.“ Eine Person verfügt über eine bestimmte Form von Ressourcen – wie beispielsweise Geld, Liebe, Status, Wissen, – die eine andere Person für ihr Vorankommen oder für ihr Wohlbe­finden benötigt. Diese Theorie legt einerseits nahe, dass Macht ein omnipräsentes Phänomen ist, denn Machtun­terschiede sind eine natürliche Folge jeder sozialen Beziehung. Im Beruflichen wie im Privaten sind Ressourcen eher selten gleich verteilt. Andererseits macht diese Theorie deutlich, dass Macht ein soziales Phänomen ist. Das heißt, dass die Zuschreibung von Macht stets eines Gegenspielers beziehungsweise eines Abhängigen bedarf. Es genügt nicht, nur über ein Mehr an Ressourcen zu verfügen, es braucht auch ein Gegenüber, das diese Ressourcen wahrnimmt und sie als bedeutsam für sich selbst bewertet. Um zu verstehen, wem überhaupt Macht oder das Potenzial zur Einwirkung auf andere zugeschrieben wird, hilft die folgende Differenzierung von J. French und B. Raven. Sie unterscheiden zunächst sechs Machtmittel, die es ermöglichen, auf andere Personen einzuwirken und die Beziehung von Kontrolle und Abhängigkeit gezielt zu gestalten.

• 1. Macht durch Belohnung

Diese Art der Macht hat derjenige, der andere Personen belohnen oder ihnen etwas Gutes tun kann. Hierzu zählen materielle oder monetäre Anreize und auch das Übermitteln von Wertschätzung und Anerkennung. Macht durch Belohnung wird sowohl von Führungskräften mittels Lohn- oder Bonuszahlungen als auch beispielsweise von Eltern, Kollegen oder Freunden mit­tels Lob und Unterstützung umgesetzt.

• 2. Macht durch Zwang

Dieses Machtmittel nutzen Personen, wenn sie Druck auf andere Personen ausüben oder sie für ihr Handeln oder ihre Ergebnisse bestrafen. Der Tadel des Lehrers oder staatliche Repressionen lassen sich hier einordnen. Darüber hinaus kann auch die Wegnahme von etwas Wertgeschätztem zu dieser Machtbasis gezählt werden. So findet sich hier auch Führungsverhalten, das auf Androhungen, Lohnkürzungen oder har­scher Kritik basiert.

• 3. Legitime Macht

Hierbei handelt es sich um eine rechtmäßig zugeschriebene Form der Macht, die von anderen Personen qua formeller (etwa Wahl, Recht und Ordnung) oder informeller Ursachen (z.B. gesellschaftlicher Status) akzep­tiert wird. Gewählte Regierungen, Politiker oder auch Anwälte bedienen sich legitimer Macht, ebenso Vorgesetzte oder beispielsweise gesellschaftliche Leitfiguren.

• 4. Identifikationsmacht

Wenn es einer Person gelingt, dass man sich mit ihr verbunden fühlt oder sich mit ihr identifizieren kann, hat diese Person Identifikationsmacht. Solche Personen verfügen über Eigenschaften oder Verhaltensweisen, die Anerkennung oder gar Bewunderung beim Gegenüber hervorrufen. Idole aus Kunst oder Sport sowie herausragende Persönlichkeiten verfügen über dieses Machtmittel. Aber auch charismatische Führungskräfte wirken so auf andere ein.

• 5. Expertenmacht

Diese Macht haben Per­sonen mit besonderen Kenntnissen, Fähigkeiten oder Erfahrungen, auf die ande­re wiederum angewiesen sind. Klassische Beispiele hierfür sind Wissenschaftler, Ärzte, aber auch Handwerker und Lehrer. Ebenso zählen Mitarbeiter mit lang­jähriger Unternehmenserfahrung oder weitreichender Praxiskompetenz dazu.

• 6. Informationsmacht

Hier haben Perso­nen Zugang zu bestimmten Informationen und sind in der Lage, die Auswahl, Weitergabe oder gar etwaige Fälschung dieser Informationen zu steuern. Vertreter von Regierungen oder der Presse bedienen sich dieses Machtmittels ebenso wie Kollegen und Führungskräfte, die Infor­mationen selektiv, zeitverzögert oder beschönigt weitergeben.

Betrachtet man die Kategorien, wird deut­lich, dass sie eine gewisse Schnittmenge aufweisen und nicht trennscharf voneinander zu unterscheiden sind. Dennoch ermöglichen sie einen Zugang zu einem systematischen Verständnis der Grundlagen von Macht. Grob kann man in einem weiteren Schritt restriktive und unterstützende Formen der Macht unterscheiden.

• Restriktive Machtmittel wie Drohungen oder Lohnkürzungen werden von Mitarbeitenden als wenig kontrollierbar empfunden. Vielmehr gehen sie mit Gefühlen der Hilflosigkeit oder des Ausgeliefertseins einher, da sie nicht im Einklang mit den In­teressen der Mitarbeitenden stehen. Eine Vielzahl an Studien (z.B. Yukl, 2002) belegen die demotivierenden und destruktiven Folgen solchen Verhaltens im Unternehmen. Dazu gehören Dienst nach Vorschrift, Illoyalität, Krankheit oder Kündigungsabsicht.
• Unterstützende Machtmittel, wie die Weitergabe von Erfahrung, die Benennung klarer Ziele oder lobende Worte durch die Führungskraft werden von Mitarbeitenden hingegen als kontrollierbar und wenig aversiv empfunden. Sie stimmen mit deren Interessen überein und fördern deren Vorankommen und Wohlbefinden. Positive Effekte auf die Innovativität, das Engagement oder Verpflichtungsgefühl der Mitarbeitenden sind belegt (etwa Buschmeier, 1995).

Um diesen Befunden Rechnung zu tragen, wurden die klassischen sechs Machtmittel um die

• 7. Macht der Autorität ergänzt.

Hierunter versteht man, die als legitim wahrgenommene Art der Einwirkung. Grundsätzlich eint Menschen ein ange­borenes Kontrollbedürfnis. Das heißt: Je­der Mensch, auch der weniger mächtige, strebt nach dem Gefühl, seine Umgebung kontrollieren und vorhersagen zu können. Wann akzeptieren wir es, dass andere auf uns einwirken? Überzeugen uns Personen etwa aufgrund ihrer Integrität, ihrer Persönlichkeit oder ihrer sozial-kommunikativen Kompetenzen, erlangen sie dadurch die Befähigung, auf uns einzuwirken oder uns nachhaltig zu beeinflussen. Hier liegt auch ein wichtiger Schlüssel für gelungene Führung. So mögen laut Organigramm vorgesetzte Personen zwar formell über Macht verfügen, doch befähigt sie dies nicht zwangsläufig, Mitarbeitende zu begeistern und zu motivieren. Die Akzeptanz und Legitimation der Mitarbeitenden ist daher mindestens ge­nauso entscheidend, um funktionierende Machtbeziehungen im Unternehmen zu verstehen. Kommunikations- und Netzwerkfähigkeiten sowie persönliche Eigenschaften gewinnen hier an Bedeutung, da sie Identifikation stiften und eine Basis für Autorität und Einfluss-Sicherung schaffen. Wer Autorität hat, muss sich keiner klas­sischen restriktiven Machtmittel bedie­nen. Laut wird oft der, der die Autorität bereits verloren hat.

Fazit: Macht bedeutet zwar Kontrolle über wertvolle Ressourcen zu haben, die andere Personen benötigen. Eine konstruktive Umsetzung dieses Einwirkungspotentials basiert aber auf einer ausgewogenen Nutzung vieler unterstützender und weniger restriktiver Mittel, um Gefühlen der Kontrolliertheit und Abhängigkeit beim Gegenüber entgegen zu wirken. Das Zusammenspiel der Machtmittel Identifikation, Legitimation und Autorität spielt dabei eine entscheidende Rolle.

Mythos 3: Die Verführbarkeit der Mächtigen

Die positiven Effekte unterstützender, konstruktiver Machtmittel sind hinläng­lich bekannt. Dennoch nutzen viele Machthabende im Alltag auch restriktive Mittel: Sie drohen, schreien, machen an­dere klein und sich selbst noch größer. Auch in Unternehmen ist immer wieder von korrupten Vorständen, narzisstischen Chefs und Ellbogenmentalität die Rede. In seinem Werk über die Psychologie des Bösen beleuchtet P. Zimbardo das menschliche Erleben und Verhalten in machtvollen Positionen. Sein bekanntes, allerdings inzwischen in Teilen von ande­ren Forschern auch kritisiertes Stanford­ Prison-Experiment machte Studierende in den 1970er-Jahren zu Gefängniswärtern und Insassen. Das Experiment zeigte in drastischer Weise, wie die Machtposition der Wärter zu aggressivem, feindseligem Verhalten gegenüber den weniger mäch­tigen Insassen führte. Mit diesen Befunden manifestierten Zimbardo und Kollegen die Basis der traditionellen Machtforschung: Macht korrumpiert den Machthaber. Doch womit lassen sich diese Befunde erklären?

Macht geht mit posi­tiven Emotionen wie Stolz, Freude oder Begehren einher. Macht wird zuweilen auch als Aphrodisiakum bezeichnet, denn Macht und Sex lösen ähnliche hormonelle und neuronale Reaktionen aus. Im Ein­klang hiermit belegen viele Studien, wie beispielsweise von D. Keltner und Kollegen, dass Macht die Aktivität und Handlungsorientierung der Machthabenden erhöht. Mächtige Personen zeigen beispielsweise aggressiveres Fahr- und offensiveres Flirtverhalten. Sie haben mehr Handlungsmöglichkeiten als weniger Mächtige und unterliegen zugleich einer geringeren Kontrolle. Wer sich selbst als mächtiger erlebt, handelt schneller und spontaner als weniger mächtige Personen. Dabei geht dieses Verhalten meist auf eine stär­kere Zielfokussierung zurück. Machth­abende untersuchen ihre Umgebung nach Möglichkeiten zur Erreichung der eigenen Ziele. Die Aufmerksamkeit wird hierfür auf Belohnungen und Chancen ausgerichtet. Andere Personen werden für die eigene Zielerreichung instrumentalisiert. Diese Tendenzen zur Objektivierung anderer Personen können auch dazu führen, dass die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, deutlich reduziert ist. Dies erlaubt den Mächtigen einerseits eine rasche und intuitive Entscheidungsfindung (die im komplexen Unternehmensalltag auch häufig notwendig ist), verleitet aber andererseits zu automatisiertem Denken und stereotypen Urteilen. Für die Entschei­dung relevante Informationen bleiben unberücksichtigt, da sie weder dem eige­nen Weltbild noch den bisherigen Erfah­rungen der Mächtigen entsprechen. Hinzu kommt, dass Personen in einfluss­reichen Positionen oft selbstwertdien­lichen Tendenzen unterliegen. Anders gesagt: Mächtige neigen eher zur Selbstüberschätzung. Eine Studie von M. Duguid und J. Goncalo zeigte, dass Mächtige ihre Körpergröße im Vergleich zu anderen überschätzten und persönliche Beiträge für eine gemeinsam erbrachte Leistung überbewerten. Dieses Gefühl der Omnipotenz beziehungsweise der eigenen Überlegenheit geht häufig mit der Abwertung anderer einher. Die Verzerrung, Erfolge eher sich selbst und Misserfolge der Situation oder anderen Personen zuzuschreiben, nimmt mit jeder Stufe der Karriereleiter zu.

Die bisher genannten Wirkfaktoren las­sen sich durch zwei zentrale Prozesse erklären. Mächtige erleben einerseits eine größere Distanz und zeigen andererseits eine reduzierte Identifikation mit weniger Mächtigen. Je mächtiger eine Person wird, umso mehr möchte sie ihre Macht ausbauen und desto stärker wird sie sich durch soziale Distanz von den weniger Mächtigen abgrenzen. Dies trägt auch zum Phänomen der Einsamkeit in machtvollen Positionen bei. Die Studie von F. Lee und L. Tiedens legt nahe, dass Menschen ihre Einstellung zu anderen Personen verändern, je länger sie in einflussreichen Positionen sind. Sie arbeiten lieber allein, werden im Allgemeinen misstrauischer und im Spezifischen zyn­ischer gegenüber den Angeboten oder gar der Großzügigkeit anderer Personen. Der Aufbau von vertrauensvollen, ver­bindlichen Beziehungen (beruflich wie privat) stellt für Mächtige daher häufiger eine große Herausforderung dar. Darüber hinaus identifizieren sich mächtige Per­sonen in geringerem Maße mit weniger mächtigen Personen. Sie scharen viel­ mehr Menschen um sich, die ihr Selbst­konzept fördern oder den eigenen Einflussbereich vergrößern können. Wer eine andere Meinung oder nur einen geringen Einfluss hat, zählt häufig nicht mehr zum engeren Kreis. Einseitige Urteile, voreilige Entscheidungen und wenig reflektierte Strategien sind daher in Chefetagen keine Seltenheit.

Fazit: Das Phä­nomen der Macht kann zugleich etwas Erstre­benswertes wie Unberechenbares mit sich bringen. Forschung und Praxis zeigen, dass jeder Mensch durch Macht verführ­bar ist. Macht zu haben aktiviert, kann aber auch zu unkontrolliertem und ent­hemmtem Verhalten beitragen.

Mythos 4: Die Hilflosigkeit der anderen

Haben Personen Macht, so haben sie Kontrolle. Doch sind sie auch machtlos, wenn sie keine direkte Macht haben? Bereits die Interdependenz-Theorie legt nahe, dass Macht stets eines Senders (des Mächtigen) und eines Empfängers (des Gegenübers) bedarf. Das wirft zwei Fragen auf: 1. Wer gelangt in machtvolle Positionen und 2. welchen Einfluss hat die Umgebung darauf, wie die Mächtigen in den Führungsetagen ihre Macht nutzen?

Diesen Fragen widmet sich die aktuelle Machtforschung verstärkt und analysiert die modernen Einflussfaktoren von Macht auf Ebene der Personen (z.B. Führungskräfte) wie auch der Umwelt (Mitarbeitende und Unternehmen). Vielfältige Studien (z.B. Netzel et al., 2017) belegen, dass ein verantwortungsvolles Machtverständnis den Ego­zentrismus von einflussreichen Personen reduzieren kann. Führungskräfte sollten sich daher nicht nur den Quartals- oder Jahreszahlen, sondern auch der persön­lichen und fachlichen Entwicklung der Mitarbeitenden verpflichtet fühlen. Auch eine erkennbare Orientierung am Gemeinwohl oder ein ethisch-moralischer Kompass hemmen die Negativspirale der Machtauswirkungen. Ebenso sind die Orientierung an gemeinsamen, übergeordneten Zielen sowie das Gefühl der Recht­schaffenheit wichtige Einflussfaktoren. Die Notwendigkeit, eigenes Verhalten zu rechtfertigen, reduziert impulsives Verhalten in Führungsetagen drastisch (Lerner & Tetlock. 1999). Unternehmen sollten bemüht sein, den negativen Machtauswirkungen auf verschiedenen Ebenen entgegenzuwirken: beginnend bei einem klaren Leitbild für Führung und Zusammenarbeit über Stellenanforderungen, die Fach- und Sozialkompetenz umfassen und in eine stringente Personalauswahl münden, bis hin zu umfassenden Feedbacksystemen und vielfältigen Anreizen zur systematischen Personalentwicklung. Denn in der Auswahl und Förderung von Personen in einflussreichen Positionen liegt die eigentliche Macht (beziehungsweise Kontrolle).

Fazit: Folgt man der  Interdependenz-Theorie, so sind die Anderen insofern nicht machtlos, als dass  der Mächtige immer eines entsprechenden Gegenübers bedarf, um mächtig zu sein. Daher hat das Gegenüber grundsätzlich auch die Wahl sich dem vermeintlich Mächtigen zu entziehen bzw. ihm nicht mehr das entsprechende Ausmaß an Macht zuzugestehen.

Zusammenfassung:

Die Integration der bisherigen Erkenntnisse bestätigt die Komplexität und die damit einhergehende Faszination für das Phänomen Macht. Das zunächst neutrale Potential kann konstruktiv, aber auch destruktiv genutzt werden. Insbesondere Führungskräfte sollten sich des Gebrauchs ihrer Machtmittel und der damit einhergehenden Verantwortung bewusst sein. Denn funktionale Macht im Allgemeinen und gelungene Führung im Speziellen sind nicht statisch, sondern basieren auf einem dynamischen, wechselseitigen Legitimationsprozess. Purer Machteinsatz kann kurzfristig von Nutzen und langfristig von großem Schaden sein. Oder um es mit den Worten von Joe C. Magee zu sagen: Jeder, der führt, hat Macht. Aber nicht jeder, der Macht hat, führt auch.

 

Quellen

• Buschmeier, U. (1995). Macht und Einfluss in Organisationen. Göttingen: Cuvillier.
• Duguid, M.M. & Goncalo, J. A.(2012). Living large: The powerful overestimate their own height. Psychological Science.23, 36-40.
• French, J.R.P.(Jr. )& Raven, B.(1959). The bases of social power. In D. Carwright (Hrsg.), Studies in social power  (S.150-167). Oxford: University of Michigan.
• Kelley, H.H. & Thibaut, J.W. (1978). Interpersonal relations: A theory of interdependence, New York: Wiley.
• Keltner, 0., Gruenfeld, D. H. & Anderson, C. (2003).   Power, approach, and inhibition.  Psychological Review, 110, 265-284 
• Lee, F. & Tiedens, L.Z. (2001). Is it lonely at the top?: The independence and interdependence of power holders, Research in Organizational Behavior, 23, 43-91.
•  Lerner, J. S. & Tetlock, P. E. (1999). Ac­counting for the effects of accountablity. Psychological Bulletin, 125, 255-275
• Magee, J. C., Gruenfeld, D.H., Keltner, D.J .& Galinsky, A.D. (2005). Leadership and the psychology of power. In D.M. essdick & R.M. Kramer (horse.), The psychology of leadership: New perspectives and research (S. 275-293)
• Netzel, J., Braun, S. & Frey, D. (2017). The bitter-sweet taste of social influence – social identification explaining power and leadership, DOI: 10.5465/AMBPP.2017.16431
• Netzel, J., Braun, S. & Frey, D. (2016). Macht – Grundlagen, Folgen und Prozesse eines komplexen Phänomens. In D. Frey & H.-W. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklopädie der Sozialpsychologie (Band III), Göttingen: Hogrefe
• Wirtschaftspsychologie aktuell – 03/18
• Weber, M. (2002). Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck)
• Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall
• Zimbardo, P. (2008). Der Luzifer-Effekt: Die Macht der Umstände und die Psychologie des Bösen. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag