Was uns im Job antreibt

„Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt“ – so ein Werbeslogan der  Volks- und Raiffeisenbanken. Aber was ist das und warum gehen manche von uns gerne zur Arbeit und andere nicht? 

1. Unbewusste Motive

Jeder Mensch hat unbewusste Motive, die ihn innerlich antreiben. Die Psychologie definiert klassischerweise die drei Leitmotive „Macht“, „Leistung“ und „Affiliation“ (Anschluss), wobei zur Zeit in Diskussion steht, inwieweit das „Freiheitsmotiv“ (Selbstbestimmung) hier aufgenommen werden sollte.
Gesichert ist allerdings, dass diese meist unbewussten Motive eine ganz entscheidende Rolle dafür spielen, wie motiviert wir bei der Sache sind. Wenn ein Ziel mit unseren unbewussten Motiven übereinstimmt, dann spüren wir inneren Antrieb – wir sind sozusagen von selbst (intrinsisch) motiviert. Das Problem daran ist – wie das Wort „unbewusst“ so schön ausdrückt -, dass uns diese Motive nicht wirklich bewusst sind, d.h. wir wissen in der Regel nicht genau, was uns innerlich antreibt, so dass es nicht ungewöhnlich ist, dass Menschen sich immer wieder „falsche Ziele“ setzen. Ziele beispielsweise, die wir eher von außen übernommen haben, die aber gar nicht mit unseren eigenen inneren Motiven übereinstimmen, was dazu führt, dass es uns schwerer fällt, dieses Ziel langfristig motiviert zu verfolgen. Manche Menschen wählen ihre Ziele aber auch automatisch so, dass sie gut zu ihren unbewussten Motiven passen, weswegen deren Umsetzung meist viel befriedigender ist und eher gelingt. Je mehr wir also über unsere unbewussten Motive wissen, desto passendere Ziele können wir für uns formulieren.

Ein Job, der die Bedürfnisse eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin nicht erfüllt, kann diese(n) demotivieren und krank machen, auch wenn ihm/ihr seine/ihre wahren Bedürfnisse gar nicht bewusst sind. Darauf deutet eine aktuelle Studie der Arbeitsgruppe um den Psychologen Hugo Kehr hin. Die Wissenschaftler erfassten bei einer Gruppe von Führungskräften die bewussten und unbewussten Bedürfnisse nach Leistung, Anschluss an andere und Macht. Dann ermittelten Sie, wie gut diese Motive übereinstimmten. Diejenigen Teilnehmer, deren unbewusste Bedürfnisse sich stark von den bewussten unterschieden, fühlten sich unmotivierter und berichteten häu­figer von Gefühlen des Burnout als jene, deren Motive sich besser deckten. Ein Beispiel: Eine Führungskraft strebt täglich nach Erfolg (Leistungsmotiv) und macht dafür viele Überstunden. Sie hat also wenig Freizeit. Sehnt sie sich unbewusst aber nach Zeit mit Freunden und der Familie (Anschlussmotiv), kann dieser Widerspruch zu Unzufriedenheit und Stress führen.

2. Motivation im Job

Der beste Ansporn kann individuell sehr unterschiedlich sein, so das Ergebnis des Gallup „Enga­gement Index 2015“. Demnach scheitern viele Unternehmen daran, ihre Mitarbeiter dauerhaft zu motivieren. Was aber motiviert uns wirklich im Berufsleben? Früher schien die Antwort klar: „Nach dem Krieg motivierten häufig materielle Aspekte, weil man überleben und alles neu auf­bauen musste“, sagt der Arbeits- und Sozialpsychologe Dieter Frey, Professor an der Ludwig-Maximilians-Univers­ität München. Doch auch als Deutsch­land sich wirtschaftlich längst erholt hatte, spornte Geld offenbar weiter an. Noch im Jahr 2004 war die Höhe des Gehalts für Stellensuchende das zweit­wichtigste Kriterium bei der Wahl einer Arbeitsstelle, gleich hinter dem Inhalt der Tätigkeit. Das ergab eine Umfrage der Universität Bamberg und der Job­börse Monster mit mehr als 6.000 Probanden.
Doch Geld ist kein wirklich guter Motivator, auch wenn es uns so vorkommen mag. Das ergaben unter anderem die Studien der Psychologen Edward Deci und Richard Ryan von der Univer­sity of Rochester. Bereits Anfang der 1970er Jahre sammelte Deci erste Hin­weise darauf, dass materielle Belohnun­gen die intrinsische Motivation nicht etwa erhöhen, sondern sogar senken. Mit intrinsischer Motivation bezeichnet man die Bereitschaft, sich auch ohne Aussicht auf eine Belohnung freiwillig mit einer Aufgabe zu beschäftigen. Die Vergütung scheint den „Dienst nach Vorschrift“ jedoch eher zu fördern, als Mit­arbeiter zu Höchstleistungen oder gar kreativen Ideen anzuspornen.
Decis Befund wurde durch dutzende psychologische Experimente bestätigt und ist inzwischen offenbar auch auf dem Arbeitsmarkt angekommen. Das Gehalt steht auf der Kriterienliste der Bewerber heute jedenfalls nur noch an fünfter Stelle, wie die aktuelle Erhebung der Universität Bamberg zeigt. Wenn nicht das Gehalt, was motiviert Menschen heute im Beruf? 

2.1. Gutes Arbeitsklima

Die meisten wünschen sich mittlerweile vor allem ein gutes Arbeitskli­ma. Mehr als 94 Prozent der Befragten halten dieses für besonders wichtig. Acht von zehn Mitarbeitern/-innen würden wegen einer schlechten Atmosphäre am Arbeitsplatz sogar kündigen, ergab eine Erhebung des Online-Jobportals StepStone und der Unternehmensberatung HayGroup. „Ein gutes Betriebsklima ist die Basis von allem“, sagt Arbeitspsychologe Dieter Frey. ,,Die Menschen erwarten ein hohes Maß an Wertschätzung, Fairness und Transparenz durch Information und Kommunikation.“ 

2.2. Loyalität und Lob

Ebenso erwarten Arbeitnehmer/-innen eine Führung, die Orientierung gibt und sie nicht wie eine Nummer behan­deln. „Vor allem die Loyalität des Arbeitgebers und regelmäßiges Lob sind den Beschäftigten wichtig“, berichtet der Fehlzeiten-Report 2016 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK. Unzufriedene Mitarbeiter klagen demnach öfter über körperliche und psychische Beschwerden und fehlen häufiger im Betrieb. Deci und Ryan be­richteten schon 1980, dass positives Feedback in einem Gespräch Menschen besonders gut motiviert. Der Grund: Durch die lobende Rückmeldung fühlt sich der/die Mitarbeiter/-in kompetent.

2.3. Autonomie

Genauso wichtig ist den Psychologen zufolge aber auch das Gefühl, über möglichst viel Autonomie am Arbeitsplatz zu verfügen. Denn nur wer meint, für seine Leistungen selbstver­antwortlich zu sein, kann das Lob auch genießen. So fand Tanja Bipp, Professorin für Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsycholo­gie an der Julius-Maximilians-Univer­sität Würzburg zum Beispiel heraus, dass selbstsichere Mitarbeiter/-innen ein besonders großes Bedürfnis nach Autonomie verspüren. 

2.4. Flexibilität und Weiterbildung

Andere Beschäftigte legen dagegen vor allem Wert auf die Vereinbarkeit von Familie und Be­ruf. Dies trifft auf immerhin 75 Prozent der Beschäftigten zu, ergab eine Erhebung der Hamburg Media School (HMS) in Koope­ration mit dem Karrierenetzwerk Xing. Solche Menschen werden entsprechend stark durch Faktoren wie flexible Ar­beitszeiten, Teilzeitstellen oder die Möglichkeit, zu Hause zu arbeiten, motiviert. Ein anderer großer Teil der Be­fragten – zwei Drittel – möchte sich da­gegen möglichst gut entwickeln können. Diese Menschen spornt zum Beispiel ein gutes Weiterbildungsprogramm an. 

2.5. Sinnerleben

Die Passung zwischen der eigenen Person und dem Job hält auch die Psy­chologin Tatjana Schnell für wichtig. Sie leitet eine Arbeitsgruppe zur Sinnforschung an der Universität Innsbruck und ist sich sicher: „Arbeitsmotivation und Sinnerleben hängen ganz eng zusammen.“ Dabei identifiziert sie vier Faktoren, die dazu beitragen. Einer da­von ist die gute Person-Job-Passung. Noch wichtiger ist allerdings, dass man sein berufliches Tun als bedeutsam empfindet, sagt sie. Was das heißt, macht ein Experiment des US-Motivationspsychologen Adam Grant mit Mitarbeitern eines Callcen­ters deutlich. Ihr Job war, Geld für die Finanzierung von Universitätsstipendien einzuwerben. Für die Studie las ein Teil von ihnen einen Brief eines Absolventen, der beschrieb, wie das Stipen­dium sein Leben verändert hatte. So erhöhte Grant bei den Callcenter-Agen­ten die wahrgenommene Bedeutsamkeit ihrer Arbeit – mit anscheinend großer Wirkung. Einen Monat später nahmen diese Mitarbeiter mehr als doppelt so viele Spenden ein als zuvor. Auch das Gefühl der Zugehörigkeit scheint sinnstiftend zu sein, ergab die Forschung von Tatjana Schnell: „Gemeinsam an einem Strang zu ziehen, geschätzt zu werden und mitentscheiden zu dürfen – auch das ist Ausdruck eines guten Betriebsklimas.“ Wichtig ist offen­bar zudem, sich darüber im Klaren zu sein, welche Richtung und Werte der Arbeitgeber verfolgt und dahinter ste­hen zu können. Sinn im Beruf zu erleben sei wie ein stabiles Fundament, das Sicherheit für engagiertes Handeln biete, erklärt Schnell: „Das ist uns nicht immer bewusst. Erst wenn die Bedeutung der Tätigkeit, die eigene Zugehörigkeit, die Passung oder die Ausrichtung der Arbeit Konflikte aufwirft, rückt die Sinnfrage in den Vordergrund.“ Die Psychologin erlebt ein Umden­ken unter den Beschäftigten: „Früher hat man sich über das Sinnerleben im Job selten Gedanken gemacht“, sagt sie. „Heute dagegen finden es viel mehr Menschen wichtig“. Eine internationa­le Studie des Personaldienstleisters Kelly Services ergab 2009, dass rund 50 Prozent der etwa 100.000 Befragten sogar ein niedrigeres Gehalt in Kauf nehmen würden, wenn ihre Arbeit zu etwas Wichtigem oder Wertvollem beitrage. Allen voran die sogenannte Generati­on Y, die heute etwa 20- bis 35-Jährigen. Schon in der Bezeichnung spiegelt sich die Frage nach der Bedeutsamkeit wider: Das Ypsilon wird im Englischen ausgesprochen wie das Wort „why“ – warum. „Etwa die Hälfte der jungen Menschen möchte nicht mehr nur irgendeine Arbeit machen, sondern vor allem etwas Sinnvolles im Leben tun.“ Das hat seinen Grund: Vielen in die­ser Generation ist schon beim Berufseinstieg bewusst, dass sie in ihrem Leben mehrmals den Job werden wechseln müssen, weil Arbeitsplätze oder ganze Firmen schnell verschwinden können. Von einer konstanten Karriere ohne Rückschläge gehen daher die wenigsten aus. Schnell sieht darin auch ei­nen Vorteil: „Wer sich nicht darauf ein­stellt, eine Stelle über Jahrzehnte inne zu haben, hat weniger Hemmungen zu gehen, wenn sie oder er sich in den Ziel­setzungen oder Anforderungen einer Arbeitsstelle nicht wiederfindet. Natürlich sei das nicht für alle jun­gen Mitarbeiter gleich wichtig. Aber man sollte sie wenigstens dazu bringen, sich für den Sinn ihres Tuns zu interessieren.“

3. Fazit:

Nicht erst Maslow stellte fest, dass die menschlichen Motive individuell sehr unterschiedlich sein können. Neben Autonomie und Feedback ist vor allem wichtig, dass der Job auch zum Menschen passt. Ein Job sollte deshalb nicht nur zu den Umständen, son­dern auch zu den eigenen Fähigkeiten, Werten und der jeweiligen Persönlichkeit passen – sprich: Die Passung muss stimmen.  

Außerdem lohnt es, sich seine unbewussten Motive bewusst zu machen. Denn je mehr wir nach diesen u.a. im Beruf leben, umso lieber gehen wir zur Arbeit und umso motivierter sind wir. 

 

Quellen
  • Bipp, T.: What do people want from their jobs? The big five, core self-evaluations and work motivation. International Journal of Selection and Assessment, 18, 2010, 28–39. DOI: 10.1111/j.1468-2389.2010.00486.x
  • Deci, E.L & Ryan, R.M.: The empirical exploration of intrinsic motivational processes. In Leonard Berkowitz (Hrsg.): Advances in experimental social psychology, 13, 39-80. Academic Press, New York 1980
  • Deci, E. L.: A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 1999, 627–668. DOI: 10.1037/0033-2909.125.6.627
  • Frey, D. & Bierhoff, H.W.: Soziale Motive und soziale Einstellungen (Enzyklopädie der Psychologie), Hogrefe Verlag, 2016

  • Gallup Deutschland: Gallup Engagement Index. Berlin, 2015
  • Grant, A.M.: The significance of task significance: Job performance effects, relational mechanisms, and boundary conditions. Journal of Applied Psychology, 93, 2008, 108–124. DOI: 10.1037/0021-9010.93.1.108.
  • Hay Group: Mitarbeiter sind käuflich, ihre Motivation nicht. Ergebnisse einer aktuellen Studie zur Arbeitsmotivation. Frankfurt, 2012
  • HMS Think Tank Journalismusforschung: Was wird aus den Digital Natives? Hamburg, 2014
  • Höge, T. & Schnell, T.: Kein Arbeitsengagement ohne Sinnerfüllung. Eine Studie zum Zusammenhang von Work Engagement, Sinnerfüllung und Tätigkeitsmerkmalen. Wirtschaftspsychologie, 1, 2012, 91–99.
  • Kelly Services: Kelly Global Workforce Index. Troy, 2009
  • PWC: Millennials at work: Reshaping the workplace. London, 2011.
  • Maika Rawolle u. a.: No fit, no fun: The effect of motive incongruence on job burnout and the mediating role of intrinsic motivation. Personality and Individual Differences, 89, 2016, 65–68. DOI: 10.1016/j.paid.2015.09.030
  • Schnell, T. et al.: Predicting meaning in work: Theory, data, implications. The Journal of Positive Psychology, 8, 2013, 543–554. DOI: 10.1080/17439760.2013.830763
  • Schnell, T.: Psychologie des Lebenssinns. Springer, Heidelberg 2016
  • Weitzel, T. et al.: Bewerbungspraxis 2015. Eine empirische Studie mit 7000 Stellensuchenden und Karriereinteressierten im Internet. Bamberg, 2015
  • Wissenschaftliches Institut der AOK: Fehlzeiten-Report 2016. Berlin, 2016

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