Chefsache! Wie Führung gelingt.

„Meine Tür steht immer offen.“ Solche oder ähnliche Sätze hören viele Mitarbeiter/-innen häufig von Vorgesetzten. Wagen Mitarbeiter/-innen dann den Weg durch die „offene Tür“, ernten sie nicht allzu oft einen genervten Blick oder hören die Aussage: „Im Moment ist es gerade schlecht. Ich komme auf Sie zu.“ Worauf nicht wenige Mitarbeiter/-innen mitunter lange warten und in Folge Aufgaben nicht erledigt werden, für die man gerne eine Einschätzung oder Entscheidung der Führungskraft gehabt hätte. „Immerhin ist es ja nicht meine Firma“, denken viele Mitarbeiter/-innen.

Führungszufriedenheit

1. Die Sicht der Mitarbeiter/-innen

Viele Menschen sind mit ihren Vorgesetzten unzufrieden. Im Agilitätsbarometer 2017, für das der Business-Dienstleister Haufe 1000 Führungskräfte und 1800 Mitarbeiter/-innen ohne Führungsaufgaben befragte, bekamen Chefinnen und Chefs zum wiederholten Male schlechte Noten. Fast jede(r) zweite Mitarbeiter/-in ist demnach immer wieder oder ständig unzufrieden mit dem/der Vorgesetzten. Eine aktuelle repräsentative Umfrage des Personaldienstleisters Manpower kommt zu einem ähnlichen Schluss: 46% der Beschäftigten würden ihren Job in den nächsten 12 Monaten gerne wechseln. Einer der Hauptgründe dafür ist mangelnde Wertschätzung durch den direkten Chef/die direkte Chefin. Dabei erwarten Mitarbeiter/-innen von Führungskräften keine unrealistischen Fähigkeiten. Laut dem Agilitätsbarometer sind es Wertschätzung, Perspektiven für die persönliche Weiterentwicklung und Informationen über die Veränderungen im Unternehmen, die sie betreffen, die sie sich am meisten wünschen.

2. Die Führungssicht

Im Gegensatz dazu sehen viele Führungskräfte selbst gar kein Problem. Gleich welche Befragung man betrachtet, sind die allermeisten Führungskräfte – bei Haufe sind es 85% – davon überzeugt, dass sie eine gute und produktive Arbeitsatmosphäre schaffen. Wissenschaftler wie Jürgen Weibler, der den Bereich Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Leadership an der Fernuni Hagen leitet, begreifen das als Resultat eines großen Missverständnisses. „Führungskräfte kümmern sich bei ihren Mitarbeitern häufig zu stark um die Sachebene und zu wenig um die Beziehungsebene. Deshalb passiert es leicht, dass sich die Führungskraft jeden Erfolg des Teams selbst zuordnet und daraus das Selbstbild ableitet, eine gute Führungskraft zu sein.“ Diese Fehleinschätzung führt dazu, dass Führungskräfte sich weniger um grundlegende Personalarbeit kümmern, sondern sich stark auf die Schnittstelle zu ihrem direkten Chef oder den Kollegen auf Führungsebene fokussieren.

Das große Problem: Mangel an Wertschätzung

Die Mitarbeiter/-innen spüren den resultierenden Mangel an Wertschätzung und Verbindung. So wundert es nicht, dass alle Punkte, die sie in den Umfragen als quälend und demotivierend benennen, die zwischenmenschliche Ebene betreffen. Die fachliche Qualifikation des Chefs/der Chefin wird meist nicht in Frage gestellt.

1. Folgen der Unzufriedenheit

• Wie eine Umfrage des Beratungsunternehmens Gallup mit mehr als 1400 Probanden, die von einem Führungsstil betroffen waren, der sie emotional nicht band, zeigte, hatte bei 70% die Motivation stark nachgelassen. Sie machten Dienst nach Vorschrift und hatten innerlich gekündigt.
• Johannes Sigrist, emeritierter Medizinsoziologe der Universität Düsseldorf, fand in zahlreichen Studien heraus, dass mangelnde Wertschätzung zu einer Gratifikationskrise führt. Dabei hat der/die Mitarbeiter/-in das Gefühl, mehr zu geben, als er/sie bekommt. Das bedeutet puren Stress – mit gravierenden Folgen für die Gesundheit. Ebenso verursacht ein geringer Handlungsspielraum enormen Stress. Als wertschätzend empfinden Arbeiternehmer/-innen aber nicht nur die Anerkennung vom Chef, sondern auch das Gehalt und ihre persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten.

2. Was tun gegen die Unzufriedenheit?

• Heike Bruch, Professorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, befragte beispielsweise 16000 Beschäftigte aus 96 Unternehmen und analysierte zusätzlich deren Geschäftserfolg. Ergebnis:  Mitarbeiter/-innen, deren Führungskräfte ergebnisorientiert und inspirierend führen, sind die gesündesten und zeigen die höchste Leistungsbereitschaft. Das Wohlbefinden der Beschäftigten in solchen Unternehmen ist um 30% höher, ihr Engagement liegt bei fast 20% und die Unternehmensleistung um 15% über dem in Vergleichsunternehmen. Gefühle der Resignation, Kündigungsabsichten und geschäftsschädigendes Verhalten treten dagegen um bis zu 66% weniger auf.
• Darüber hinaus untersuchte sie, ob sich die Effekte durch eine explizit gesunde Führung noch verstärken ließen. Dieses Konzept beinhaltet, dass der Chef/die Chefin sich für die Gesundheit der Mitarbeiter/-innen mit verantwortlich fühlt, sie beispielsweise darin unterstützt, Pausen zu machen oder nach fordernden Zeiten kürzerzutreten. Dabei erkennt die Führungskraft gesundheitliche Warnsignale und achtet im Rahmen der Vorbildfunktion auch auf die eigene Gesundheit. Es zeigte sich, dass in solch geführten Unternehmen psychische Probleme seltener auftraten, wobei das Engagement und das Wohlbefinden tendenziell höher waren.

Wie gelingt gute Führung?

1. Mitarbeiter abholen

Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter/-innen für gute Leistungen nicht besonders anheizen oder motivieren. Es reicht, wenn sie sie mit ihrer vorhandenen Bereitschaft abholen. So meint auch Führungsforscher Weibler, dass „Organisationen eigentlich nicht das Problem haben, Leute zu finden, die Aufgaben interessant finden, Lust haben sich zu entwickeln und im Team gute Leistungen zu bringen. Wichtig sei dagegen eher, dass es Führungskräften gelingt, diesen Drang und die interessierte Haltung nicht zu zerstören.“ 

2. Leitung ist nicht gleich Führung

„Ein Grundproblem in der Diskussion um die Qualität von Vorgesetzten ist, dass die meisten schlicht nicht zwischen Führung und Leitung unterscheiden“ sagt Weibler. „Führungskräfte nehmen in der Regel an, dass sie kraft ihrer Position führen. Doch das ist ein Irrtum.“ Vertraglich wird einer Führungskraft eine Leitungsfunktion zugeschrieben. Sie hat also bestimmte Befugnisse. Mit Führung hat das erst einmal nichts zu tun. „Eine Führungsperson ist vielmehr jemand, der den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin als Mensch bewegt, ihn/sie geistig, emotional und motivational inspiriert. Denn Führung entsteht immer in den Köpfen der Geführten. Wenn keiner folgt, kann niemand führen.“ Am Ende obliegt es den Mitarbeitern/-innen, wen sie als Führenden anerkennen. Alle anderen bleiben Leitende. Ist die Entscheidung zwischen Führendem/Führender und Leitendem/Leitender einmal getroffen, bleibt sie stabil und wird in der Regel nur bei großen Veränderungen wie beispielsweise einer großen Enttäuschung durch den Vorgesetzten/die Vorgesetzte in Frage gestellt.

3. Positive  Führungseigenschaften stärken

Positiv besetzte Führungsprototypen sind Integrität, inspirierendes Verhalten, Entschlossenheit, Leistungsorientierung und teambildendes Verhalten. Merkmale, die auf eine egoistische, ungerechte oder unzuverlässige Persönlichkeit schließen lassen, verhindern die Anerkennung der Mitarbeiter/-innen in der Regel. Dass Führung ein Talent ist, das einer hat und der andere nicht, hat sich längst als Irrtum erwiesen. Denn gute Führung kann man lernen. Hierin können Unternehmen ihre Führungskräfte entsprechend schulen und coachen lassen.

4. Führung braucht Zeit

Dass Mitarbeiter und nicht Führungskräfte gehen, wenn die Führung unerträglich wird, ist im Wirtschaftsalltag Normalität. Im Gegensatz dazu wird im Sport meist der Trainer ausgetauscht, nicht die Mannschaft. „Leider zählt in den wenigsten Unternehmen, wie gut ein Chef/eine Chefin führt. Entscheidend ist der Umsatz oder der Beitrag zur Wertschätzung und wie loyal der Chef seinem Chef gegenüber ist“, sagt Führungskräftetrainerin Maren Lehky. Sie beobachtet aber auch, dass immer mehr Vorgesetzte lieber moderner führen würden. Sie wissen nur nicht, wie sie das im hektischen Alltag bewerkstelligen sollen. Dabei zeigt die Trendstudie 2016 von StepStone, dass das chronische Zeit- und Führungsdefizit der Vorgesetzten kein Kavaliersdelikt, sondern letztlich extrem geschäftsschädigend ist. Führung ohne Zeit funktioniert nicht. Lehky rät Führungskräften dazu, für klare Zeitfenster zu sorgen, in denen sie sich um ihre Mitarbeiter/-innen kümmern, sei es in strukturierten Mitarbeitergesprächen, in kurzen Projektbesprechungen oder konstruktiven Problemberatungen. „Jeder könne dafür sorgen, dass in seiner Abteilung E-Mails weniger und Meetings effizienter werden.“

Was tun bei schwierigen Vorgesetzten?

1. Narzissten

Das Problem: Diese Führungskräfte sind extrem ichbezogen und hassen Kritik.
Strategie: Loben Sie ihren Vorgesetzten/ihre Vorgesetzte für alles, was er/sie aus Ihrer Sicht gut macht. So besänftigen Sie seine/ihre Selbstzweifel und bauen einen „Beziehungskredit“ auf. Kritik äußern Sie statt: „Das haben Sie falsch gemacht“ besser: „Vielleicht wäre an dieser Stelle ihre tollte Taktik aus dem XY-Gespräch noch besser gewesen.“ Nie vor anderen kritisieren! Akzeptieren Sie, dass ihre Führungskraft wenig lobt.

2. „Psychopathen“

Das Problem: Solche Vorgesetzten sehen nur sich selbst und ihren Vorteil. Alle anderen sind austauschbar.
Strategie: Gehen Sie Konflikte ein, formulieren Sie klare Forderungen, reagieren Sie auf versteckte „Tests ihrer Kompetenz“ klar und unverzüglich. Das löst Respekt aus. Nur kein Understatement. Weisen Sie auf Ihre Stärken und Erfolge immer wieder hin.

3. Zwanghafte

Das Problem: Der Chef/die Chefin ist extrem unflexibel und kontrollierend.
Strategie: Um alle Handlungen, die Sie selbst nicht direkt im Arbeitsablauf stören, sollten Sie sich nicht kümmern. Denn die Führungskraft kann nicht anders. Für ihr Gefühl von Sicherheit braucht sie Regeln und ständige Kontrolle. Wo es Sie direkt tangiert, sprechen Sie das Thema an, versichern Sie, dass Sie Ihre Arbeit gut und gewissenhaft machen und dass Sie sich über mehr Vertrauen freuen würden.

 

Quellen

• https://www.manpowergroup.de/fileadmin/manpowergroup.de/170518_Studie_Jobzufriedenheit_2017.pdf
• https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx
• Bruch, S. & Kowalevski, S.: Zwischen Hochleistung und Erschöpfung. Wie Führungskräfte das Potenzial ihrer Mitarbeiter ausschöpfen und Burnout vermeiden (Top-Job Trendstudie). Compamedia, Überlingen 2012
• Sachse, R. & Collatz A.: Spaß an der Arbeit trotz Chef. Springer, Berlin 2015
• Siegrist, J.: Effort-reward imbalance at work and cardiovascular diseases. International Journal of Occupational Medicine and Environmental Health, 23/3, 2010, 279–285. DOI: 10.2478/v10001-010-0013-8
• StepStone-Trendstudie 2016: Jobs nach Maß. Was Fachkräfte wollen. Stepstone: Düsseldorf, 2016
• Weckmüller, H. : Agilitätsbarometer 2017. Haufe: Freiburg, 2017, https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaetsbarometer-2017-agilitaet-kommt-langsam-voran_80_422664.html
• Weibler, J. : Entzauberung der Führungsmythen. Roman-Herzog-Institut, München 2013