In aller Munde – Teamdiversität

Internationale Zusammenarbeit, die Zunahme der Zahl an vollbeschäftigten Frauen und immer mehr Ausbildungs- und Studienmöglichkeiten sind nur einige Gründe für die zunehmende Vielfältigkeit (Diversity) in Arbeitsteams. Dabei denken die meisten bei dem Wort Diversität an Personen mit unterschiedlichem Hintergrund oder unterschiedlicher Herkunft, die gemeinsam in Projekten oder einfach nur in Teams zusammenarbeiten. Aber was meint Diversität genau? Was sind Vor- und Nachteile und wie kann sie gelingen?

Definition

Diversität ist ein Konzept der Soziologie, das – analog zum Begriff Diversity im englischsprachigen Raum – für die Unterscheidung und Anerkennung von Gruppen- und individuellen Merkmalen benutzt wird. Diversität drückt also schlicht die Unterschiedlichkeit von Teammitgliedern aus. 

Mehr als Vielfalt

In den Köpfen vieler Menschen wird mit dem Wort „Diversität“ meist nur ein Aspekt der Diversität – nämlich der Aspekt der Vielfalt (Variety) – assoziiert. Dabei meint Vielfalt in dem Zusammenhang, wie unterschiedlich Gruppenmitglieder in ihrer Art und Weise, wie z.B. Alter, Geschlecht oder Nationalität sind.
Einem aktuellen Modell von Harrison und Klein (2007) folgend, ist unter Diversität  darüber hinaus aber auch Abgrenzung/Meinung (Separation) und Ungleichheit (Disparity) zu verstehen. Dabei bezieht sich Abgrenzung/Meinung auf Unterschiede in der Position oder Meinung von Gruppenmitgliedern. Haben beispielsweise alle Teammitglieder dieselbe Meinung, so spricht man von minimaler Abgrenzung, hat eine Hälfte der Gruppenmitglieder eine Meinung und die andere Hälfte eine konträre Meinung, so spricht man von maximaler Abgrenzung.
Neben der Abgrenzung spielt aber auch Ungleichheit (Disparity) eine Rolle. Ungleichheit meint hier, wie unterschiedlich Ressourcen – wie beispielsweise Wissen oder Güter  -innerhalb einer Gruppe verteilt sind. 

Diversity – Vor- oder Nachteil?

1. Kontra:
   Folgt man der Theorie der sozialen Identität (H. Tafel & J. Turner, 1986), sowie dem damit verbundenen Konzept der sozialen Kategorisierung (H. Tajfel, 1971), sollten Mitglieder diverser Teams auf Grund ihrer Unterschiedlichkeit weniger dazu tendieren, zusammenarbeiten zu wollen. Soziale Kategorisierungsprozesse könnten dazu führen, dass andersartige Teammitglieder als „Outgroup“ wahrgenommen und entsprechend diskriminiert werden. Dies kann insbesondere dann zu vermindertem Gruppenzusammengehörigheitsgefühl (Kohäsion), vermehrten Konflikten und letztlich verminderter Teamleistung führen, wenn Teammitglieder sich durch die „Andersartigkeit“ verschiedenartiger Teammitglieder in der eigenen Gruppen-Identität bedroht fühlen (Van Knippenberg et al., 2004).
2. Pro:
   Den negativen Konsequenzen stellt die Information/Decisionmaking Perspektive die möglichen positiven Auswirkungen von Diversität gegenüber (Williams und O’Reilly, 1998). Diesem Ansatz zufolge geht Diversity mit einem erweiterten Bestand an Wissen, Perspektiven, Ideen, Weltanschauungen, Herangehensweisen und Netzwerken einher und stellt somit eine kognitive Ressource dar. Sofern diese aktiv genutzt wird, kann Diversity daher die Qualität von Entscheidungsprozessen und die Leistung insbesondere bei Aufgaben erhöhen, bei denen Qualität, Kreativität und Innovation im Vordergrund stehen (Van Knippenberg et al., 2004).

Aber welche der beiden Perspektiven ist nun richtig?

Empirisch fanden Forschungsstudien Evidenz für beide Perspektiven. Teils war der Zusammenhang zwischen Diversity und Teamergebnismaßen positiv, teils negativ, und teils zeigte sich keinerlei Zusammenhang.

Van Knippenberg et al. (2004) beschreibt dies in seinem Categorization-Elaboration Modell der Team Diversity und Teamleistung (CEM) so, dass grundsätzlich jede Form von Diversity potenziell positive oder negative Auswirkungen haben kann, je nachdem welche der beiden oben beschriebenen Perspektiven dominiert.  

Was beeinflusst den Erfolg diverser Teams?

Hier könnte man verschiedenste Aspekte nennen, aber zu den drei größten Einflussfaktoren zählen sicherlich: 

1. diversity-bezogene Einstellungen, Denkweisen und Wahrnehmungen
   Einige quantitative Studien belegen, dass eine positive Denkweise gegenüber Diversität mit günstigeren Ergebnissen einhergehen (z.B. Homan et al., 2007). Darüber hinaus ergaben weitere Studien, dass sich Individuen, welche Diversität im Team wertschätzen, stärker mit ihrem Team identifizieren (Van Knippenberg et al., 2007) sowie mehr zur Wahrnehmung der Teammitglieder als Individuen und weniger zur  Kategorisierung dieser in Subgruppen neigen, auch wenn die objektive Verteilung der Teammitglieder letzteres nahegelegt hätte (Homan et al., 2010). So teilen Teams unterschiedliche Wissensstände stärker und zeigen im Folgenden eine höhere Teamleistung, wenn sie zuvor vom Wert der Verschiedenartigkeit überzeugt wurden. 
2. Diversity Training
   Wie eine Studie von Guillaume et al. (2013) zeigte, kann sich aktives Diverstiy-Management positiv auswirken. Viele Organisationen investieren daher bereits in Diverstiy Trainingsprogramme. Dabei ist deren Wirksamkeit nicht zwingend sichergestellt (Jackson und Joshi, 2011). Einige Studien fanden positive Effekte von Diversity-Trainings (Kalinoski et al., 2013), wohingegen Diversity-Trainings in anderen Studien ineffektiv waren oder sich sogar ungünstig auswirkten (Anand und Winters, 2008; Ely, 2004; Naff und Kellough, 2003).
   Insgesamt legt die inkonsistente Befundlage den Einfluss von Kontextfaktoren nahe, welche die Effektivität von Diversity Trainingsprogrammen modulieren (Homan et al., 2015). Gerade Diversity Trainings, welche neben Informations-vermittlung und einer Erhöhung der Motivation auch auf Verhaltensänderung abzielen, weisen das Potential auf, eine erfolgreiche Zusammenarbeit in diversen Teams zu fördern, da solche Training die notwendigen Verhaltensweisen zur Nutzung des verbreiterten Wissenspools und zu konstruktivem Umgang  mit aufkeimenden Konflikten und Kommunikationsschwierigkeiten erlernen helfen (z.B. Jackson und Joshi, 2011; Von Knippenberg et al., 2004). Bislang fokussierten Diversity Programme meist auf Informationsvermittlung, die Herstellung eines Problembewusstseins sowie die Veränderung von Einstellungen (z.B. Jackson und Joshi, 2011). 
3. Führung
   Trotz der großen Bedeutung, die der Führung für das erfolgreiche Management diverser Teams zugesprochen wird, gibt es noch vergleichsweise wenig empirische Befunde zum Zusammenspiel verschiedener Arten von Führung und Team- Diverstity (Greer et al., 2012; Jackson und Joshi, 2011), welche zudem teilweise inkonsistent sind. So zeigten beispielsweise multinationale Teams in einer Studie von Buengeler und Den Hartog (2015) nur dann eine höhere Teamleistung, wenn die Fairness der Führungskraft im Umgang mit den einzelnen Teammitgliedern als gleichermaßen hoch erlebt wurde. Andere Studien stellen aufgaben- und beziehungsorientierte Führung gegenüber. Klein et al. (2011) fanden, dass wertebezogene Diversität mit einem geringen Ausmaß an Konflikten in Teams einhergeht, welches wiederum mit einer höheren Teamleistung assoziiert war, wenn die Führungskraft aufgabenorientierte Führung zeigte; das Gegenteil war der Fall, wenn diese beziehungsorientiert führte. In einer Studie von Homan und Greer (2013) hatten Führungskräfte, welche ein hohes Ausmaß an beziehungsorientierter Führung zeigten, allerdings einen positiven Einfluss auf die Leistung von Teams, welche in der Betriebszugehörigkeit divers (anstatt homogen) waren. Diese Führungskräfte nahmen die Teammitglieder als Individuen wahr, anstatt sie in Subgruppen zu kategorisieren, was sich positiv auf die Leistung diverser Teams auswirkte.
   Wie diese beispielhaften und inkonsistenten Ergebnisse zeigen, scheinen weitere Studien hinsichtlich der Wirkung von Führung auf Teamdiversität erforderlich zu sein. 

Fazit:

Über positive oder negative Auswirkungen von Diversität entscheidet nicht nur die objektive Unterschiedlichkeit in Teams. Vielmehr entscheidet die Wahrnehmung von Diversität, die Einstellung des Teams gegenüber Diversität, verschiedene Kontextfaktoren sowie eine angemessene Führung. Positiv kann sich dabei auswirken, wenn Führungskräfte dafür sorgen, dass sich Teammitglieder als ähnlich wahrnehmen – selbst wenn sie objektiv betrachtet unterschiedlich sind. Dies ist zum Beispiel durch das Betonen von Eigenschaften, die alle Mitglieder teilen oder das Hervorheben gemeinsamer Teamziele möglich. Führungskräfte sollten ihrem Team den Nutzen von Diversität aufzeigen, um entsprechend positive Einstellungen zu fördern.

Quellen 

• Anand, R., & Winters, M. (2008). A retrospective view of corporate diversity training from 1964 to the present. Academy of Management Learning and Education, 7(3), 356–372.

• Diversity in Teams: Was macht diverse… (PDF Download Available). Available from: https://www.researchgate.net/publication/283802109_Diversity_in_Teams_Was_macht_diverse_Teams_erfolgreich

• Ely, R. J. (2004). A field study of group diversity, participation in diversity education programs, and performance. Journal of Organizational Behavior, 25(6), 755–780.

• Guillaume, Y. R., Dawson, J. F., Woods, S. A., Sacramento, C. A., & West, M. A. (2013). Getting diversity at work to work: What we know and what we still don’t know. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(2), 123–141.

• Greer, L. L., Homan, A. C., De Hoogh, A. H. B., & Den Hartog, D. N. (2012). Tainted visions: The effect of visionary leader behaviors and leader categorization tendencies on the financial performance of ethnically diverse teams. Journal of Applied Psychology, 97(1), 203–213. doi:10.1037/a0025583.

• Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 32(4), 1199–1228. doi:10.5465/ AMR.2007.26586096

• Hentschel, T. (2013). Team Diversity: Nutzen oder Hindernis? wissens.blitz (101). https://www.wissensdialoge.de/team-diversity

• Homan, A. C., Van Knippenberg, D., Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. W. (2007). Bridging faultlines by valuing diversity: Diversity beliefs, information elaboration, and performancein diverse work groups. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1189–1199. doi:10.1037/0021-9010.92.5.1189.

• Homan, A. C., Greer, L. L., Jehn, K. A., & Koning, L. (2010). Believing shapes seeing: The impact of diversity beliefs on the construal of group composition. Group Processes and Intergroup Relations, 13(4), 477–493.

• Homan, A. C., & Greer, L. L. (2013). Considering diversity: The positive effects of considerate leadership in diverse teams, Group Processes & Intergroup Relations, 16(1), 105–125.

• Homan, A. C., Buengeler, C., Eckhoff, R. A., van Ginkel, W.P., & Voelpel, S. C. (2015). The interplay of diversity training and diversity beliefs on team creativity in nationality diverse teams. Journal of Applied Psychology. doi:10.1037/apl0000013.

• Jackson, S. E., & Joshi, A. (2011). Work teamdiversity. In S. Zedeck (Hrsg.), APA handbook of industrial and organizational psychology (Building the organization, Bd. 1, S. 651–686). Washington, DC: American Psychological Association.

• Kalinoski, Z. T., Steele‐Johnson, D., Peyton, E. J., Leas, K. A., Steinke, J., & Bowling, N. A. (2013). A meta‐analytic evaluation of diversity training outcomes. Journal of Organizational Behavior, 34(8), 1076–1104

• Klein, K. J., Knight, A. P., Ziegert, J. C., Lim, B. C., & Saltz, J. L. (2011). When team members’values differ: The moderating role of team leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 114(1), 25–36.

• Naff, K. C., & Kellough, J. E. (2003). Ensuring employment equity: Are federal diversity programs making a difference? International Journal of Public Administration, 26(12), 1307–1336

• Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89(6), 1008–1022. doi:10.1037/0021-9010.89.6.1008.

• VanKnippenberg, D., Haslam, S. A., & Platow, M. J. (2007). Unity through diversity: Value-in-diversity beliefs, work group diversity, and group identification. Group Dynamics Theory, Research, and Practice, 11(3), 207–222. doi:10.1037/1089-2699.11.3.207.

• Williams, K. Y., & O’Reilly, C. A. (1998). Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Hrsg.), Research in organizational behavior (S. 77–140). Greenwich: JAI Press

• https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-662-47134-0_11Auch für Grupenbildung interessant https://de.wikipedia.org/wiki/Diversität_(Soziologie)