Supportive Leadership: Der Kümmerer

 

Der digitale Wandel erhöht den Veränderungsdruck in Unternehmen. Chefs sind nur dann erfolgreich, wenn sie ihre Mitarbeiter einbeziehen und nicht zu Befehlsempfängern degradieren, sagt Hirnforscher Gerald Hüther. Digitalisierung brauche auch eine neue Führungskultur.
Darüber hinaus sind Führungs­kräfte in der heutigen Burnout-Gesellschaft gefordert, eine Kultur des Kümmerns sowie der Achtsamkeit zu schaffen und zu pflegen, um die Ge­sundheit ihrer Mitarbeiter zu erhalten. Ein Ansatz könnte hier im Supportive Leadership liegen. 

Definition 

Mit Supportive Leadership (unterstützende Führung) ist Führung gemeint, bei der die Führungskraft für eine freundliche Arbeitsatmosphäre sorgt und interessiert am Wohlergehen der Geführten ist, wobei der Umgang miteinander von Respekt geprägt wird.

Kultur des Kümmerns

Im Fokus steht die Verantwortung der Führungskräfte für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Es geht aber auch um die Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters für das eigene Wohlbefinden und die Verantwortung der Geschäftsführung, entsprechende Rah­menbedingungen zu schaffen. Ziel ist, im gesamten Betrieb eine Kultur des Kümmerns gedeihen zulassen. Mit anderen Worten: Es geht um eine neue Geisteshaltung.
Dahinter stehen handfeste ökonomische Gründe. Das alles vor dem Hinter­grund des demografischen Wandels und des Fakts, dass die Menschen länger arbeiten und entsprechend fit und leistungsfähig bleiben sollen. Denn im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte wird nur bestehen, wer in die psychosoziale Gesundheit seiner Mitarbeiter investiert.

Gesundheit der Mitarbeiter als Wirtschaftsfaktor 

In der Burnout-Gesellschaft von heute steht nahezu jedes Unternehmen vor demselben Problem. Ob es Berichte der Krankenkassen oder die Daten der Forsa-Studie des Fürstenberg-Performance-Index sind – sie alle zeigen, dass ein großer Anteil der Arbeitnehmer Belastungen ausge­setzt ist, die eine Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit zur Folge haben kann. Demnach sind 79 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland aufgrund körper­licher Beschwerden, psychischen und sozialen Problemen, familiären Sorgen und arbeitsplatzbezogenen Belastungen nicht in der Lage, eine optimale Leistung im Job zu erbringen. Der deutschen Wirt­schaft gehen dadurch jährlich 364 Milli­arden Euro verloren, wie das Hamburg­ische Weltwirtschaftsinstitut berechnete. Die Gesundheit der Mitarbeiter ist zum Wirtschaftsfaktor geworden. Kein Wunder also, dass sich eine wach­sende Zahl von Unternehmen dem Pro­blem annimmt. Doch vielerorts spürt man eine große Verunsicherung.

Was also tun? 

  1. Führungskräfte sensibilisieren
    Bei der Frage: „Was können wir noch für die Gesundheit der Mitarbeiter tun?“ sind  zuletzt verstärkt die Führungskräfte in den  Fokus geraten.

    Es ist durchaus sinnvoll, Führungskräfte verstärkt in die Pflicht zu nehmen; sie dahingehend zu sensibilisieren, dass sie einen enorm wichtigen Beitrag für das Wohlbefinden und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter leisten können und müssen. Dies sollte aber nicht soweit gehen, dass Perso­nalverantwortliche z.B. durch Schulungen und Trainings  in die Lage versetzt werden, psychische Stö­rungen zu erkennen, um betroffene Mitarbeiter in angemessener Form anzu­sprechen.  Entsprechende Diagnosen zu er­stellen ist allein die Aufgabe medizinisch und psychologisch geschulter Fachkräfte.
  2. Inspirieren statt kontrollieren

    Hinter dem Begriff „Supportive Leadership“ verbirgt sich ein Konzept, das die Führungskraft als Coach begreift, der vor allem ein Ziel verfolgt: das Potenzial der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen. Die Führungskraft inspiriert ihre Mitarbeiter, damit diese ihre Potenziale optimal entfal­ten können. Eine unterstützen­de Führungskraft herrscht nicht über ihr Team. Sie diktiert nicht. Und sie versucht auch nicht, sich die Motivation ihrer Mitar­beiter mit Belohnungen zu erkaufen. Die Lust, sich einzubringen, mitzudenken und mitzugestalten, lasse sich nicht anordnen, behauptet Hirnfor­scher Hüther. Vielmehr könne man die Mitarbeiter dazu nur einladen, ermutigen, vielleicht auch inspirieren.

     

  3. Gesundheit als gelebter Wert
    Unterstützende Führung schreibt keine Verhaltensweisen vor, verzichtet auf be­lehrende Seminare über gesunde Ernäh­rung und Work-Life-Balance. Viel wich­tiger ist es, dass man im Unternehmen eine Kultur erzeugt, in der Gesundheit ei­nen Wert darstellt. Heute ist häufig leider das Gegenteil der Fall: Gesundheit wird oft als Privatsache angesehen, psychische Probleme sind ein Tabu. Anerkennung bekommen jene Mitarbeiter, die, ohne zu murren, viele Überstunden leisten und bereit sind, sich für den Job zu verausgaben. Doch um die Leistungsfähig­keit ihrer Mitarbeiter langfristig zu erhal­ten, brauchen Unternehmen eine Kultur der Achtsamkeit.

     

  4. Vorleben
    Achtsamkeit predigen und selbst bis spät abends im Büro bleiben – das passt nicht  zusammen. Führungskräfte sollten Achtsamkeit vorleben, indem sie erstens ihr eigenes Privatleben pflegen; zweitens Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter haben und auch bekunden und drittens eingreifen, falls der Eindruck entsteht, dass sich einer im Team schon über längere Zeit kräftezehrend enga­giert.

  5. Enttabuisieren 
    Führungskräfte sollten versuchen, psychi­sche Probleme aus der Peinlichkeitsecke  zu holen. So selbstverständlich wie die Mitarbeiterschulungen nach der Einfüh­rung einer neuen Software sollte sich ein Mitarbeiter auch beraten lassen können, wenn er sich von seiner Arbeitslast über­fordert fühlt und die Work-Life-Balance nicht mehr stimmt. Aber auch bei Kon­flikten mit Kollegen, Eheproblemen oder Schulden sowie vor wichtigen beruflichen Entscheidungen, von denen die ganze Familie betroffen sein könnte, sollte er sich Rat und Unterstützung einholen können. Idealerweise hat das Unternehmen hierfür eine Kooperation mit einen geschulten Psychogen/einer geschulten Psychologin, bei der die Mitarbeiter schnell, vertrauenswürdig und unbürokratisch Hilfe suchen können.

  6. Intervenieren
    Zu einer Kultur der Achtsamkeit gehört auch, dass Führungskräfte, die beobach­ten, dass ein Mitarbeiter sein Verhalten verändert und schlechtere Leistungen bringt, so früh wie möglich ein klärendes Gespräch unter vier Augen sucht. Darauf sollten Führungskräfte entsprechend durch Coaching oder Schulungen vorbereitet werden.

Quellen 
Berger,P.,Fürstenberg,W.&Brauck,M. (2011). Fürstenberg-Performance-Index 2011:GesundheitsproblemeinDeutsch­land und ihr Einfluss auf die Leistung der Arbeitnehmer. Hamburg: Fürstenberg Institut.
CBI(Ed.).(2010).Onthepathtorecove­ ry:Absenceandworkplacehealthsurvey 2010. London:Editor.
Hüther, G. (2011). Was wir sind und was wir sein könnten: Ein neuro biolo­gischer Mutmacher. Frankfurt am Main: http://www.fuerstenberg-institut.de/news/furstenberg-performance-index-2011/
http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/hirnforscher-huether-supportive-leader-beziehen-kollegen-ein-a-1120706.html

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